Эксперт «Суммы технологии» — о главном секрете достижения цифровой зрелости в организации

На идею этой колонки меня натолкнула статья в Harvard Business Review (HBR) — материал, который будет полезен тем, кто с помощью «цифры» меняет свои организации. Авторы задаются вопросом: почему одни организации в самых разных секторах экономики с трудом видят преимущества внедрения цифровых решений и искусственного интеллекта, а у других получается дойти до пятого, самого высокого из показанных в статье уровня цифровой зрелости, когда цифровые процессы, аналитика данных, инструменты ИИ находятся на цифровой платформе, вокруг которой и выстраивается организация.

Проанализировано 150 организаций из различных секторов экономики, хорошая выборка. Среди первых интересных находок — тот факт, что результат цифровых изменений не сильно зависит от бюджета или рода деятельности.

Один из авторов, Сатья Наделла, совершил едва ли не самый крутой трансформационный разворот Microsoft — с траектории медленного заката обратно в лидеры. С мнениями и опытом таких авторов полезно знакомиться. После прочтения его публикации в HBR, написанной совместно с профессором Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити, у меня появились следующие комментарии:

     1. По всей видимости, конструкция «автоматизация — цифровизация — цифровая трансформация» перестала устраивать не только меня. Она в статье вообще не упоминается. Ключевая причина — очень сложно атрибутировать, на каком этапе из этой тройки находится организация, а значит, резко падает инструментальная ценность.

     2. Вместо этого авторы вводят понятие tech intensity (нечто вроде «технологической насыщенности») и предлагают экспресс-опрос для ее оценки. По существу это «экстралайт» версия оценки цифровой зрелости, гораздо менее глубокая, чем, например, здесь.

     3. Авторы говорят о пяти стадиях цифровой зрелости. Инструменты продвижения по стадиям предлагаются давно знакомые: компактные кросс-функциональные команды, быстрое прототипирование и быстрая разработка, демократизация доступа подразделений к данным, принятие решений на этих данных. На самом высоком из предлагаемых уровней цифровой зрелости процессы и структура организации центрированы вокруг платформы исполнения бизнес-процессов, на которой также можно разрабатывать и сервисы, и решения на основе искусственного интеллекта. О переходе от «человеческих» «кубиков» процессов к цифровым подробнее мы писали в навигаторе «Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить». Кстати, тема архитектуры поднята и в статье Наделлы и Янсити.

     4. Несмотря на то, что статья попала в раздел «Управление изменениями», собственно о реализации изменений в ней говорится достаточно поверхностно. И на этом пункте имеет смысл остановиться подробнее.

В английском языке есть термин upsetting natural order of thinks — «нарушить естественный порядок вещей», хотя мне больше нравится «огорчить естественный порядок вещей». Не очень корректно стилистически, зато образно.

В организации любого уровня цифровой зрелости носители естественного порядка вещей — все ее сотрудники, особенно руководители различных уровней (поскольку у них больше возможностей влиять). Их естественный порядок вещей — это привычные процессы и привычные способы их обхода, это выстроенные формальные, а главное, неформальные связи с внутренними и внешними соседями по взаимодействию, привычные KPI и давно отлаженные способы ставить их с гарантией достижения результата.

И это только часть приемов, которые делают жизнь руководителя среднего звена комфортной.

А тут цифровая платформа, которая делает раздутую численность сотрудников очевидной, процессы — прозрачными, злоупотребления — видимыми, подталкивает к решениям, подкрепленным данными, а не личными предпочтениями.

Естественный порядок вещей начинает сопротивляться на всех уровнях. Именно в этом причины того, что далеко не все организации находятся на пятом уровне, а вовсе не в технологиях, которые для всех одни.

Сложная часть работы руководителя изменений в том, чтобы отделить элементы архитектуры организации, которые либо меняются медленно, либо не меняются вообще (на удивление таких много), от тех, которые будут в постоянном движении под влиянием развития цифровых процессов и сервисов на платформе. И эти области могут найтись в любой функции, зависит от специфики организации.

Для управления последними нужно подбирать, готовить и поощрять руководителей, готовых меняться и менять всегда, для которых upsetting the natural order of things и постоянное изменение себя станет нормой. Подбирать тех, кто будет готов не цепляться за то, что работало и даже было успешным вчера. Тогда откроется окно возможностей для реализации изменений со скоростью «цифры».